NextCEO的8堂课

　　你，想成为CEO的接班人选吗？

　　一个好的CEO应该具备的基本技能是什么？

　　迈向2008年，全球最大IT服务顾问公司IBM花费近千万元，邀集IBM来自全球的顾问群，特别携手打造8堂CEO养成之案例教学课程：

　　1 购并管理

　　2 策略创新

　　3 研发变革

　　4 人才培养

　　5 IT与商业融合

　　6 成本管理

　　7 风险管理

　　8 整合企业

　　本刊通过战略合作伙伴《商业周刊》取得内地独家刊载权，带领读者进入“CEO大脑世界”！

　　你将经历IBM、新加坡华侨银行、思科、马来西亚银行、日本电器等国际型企业面临过的决策两难，并模拟与EMBA学生一起思考解决之道。

　　最后，IBM的顾问们会告诉你，真实世界里，CEO最后的抉择是什么。

　　现在，欢迎你，成为Next CEO课堂的一员！

　　IBM与PwCC

　　如何让一加一大于二？

　　第一堂课，你要学习的是：购并整合。

　　购并风潮已是大势所趋，但学问繁杂，一加一如何大于二？根据贝恩管理咨询公司(Bain & Company)一项关于购并失败的调查研究显示，八成左右的失败案例直接或间接源于购后整合(post-merger integration)。因此，这堂课的重点将以此为主题。

　　在翻开个案之前，先问自己一个问题。一个购并案完成后，最重要的事情是先安内：摆平文化差异，还是先攘外：安定客户情绪？如果先安内，是否会让竞争对手趁乱抢单？如果先攘外，是否会因内部的许多不确定性，双方人马的意见相左，未战就已先元气大伤？

　　此堂课个案主角，全球最大的IT厂商IBM CEO萨姆-帕尔米萨诺(Sam Palmisano，中文名彭明盛)，就经历过这个两难。

　　2002年，IBM经历过网络泡沫化的冲击后，已确定转型成为企业服务解决方案的厂商，摆脱过去只推出个人计算机产品的形象，因为个人计算机业务的毛利越来越低。当时，服务业务占营收比重约45%，平均毛利率约26.3%。

　　帕尔米萨诺思考，“要赢得市场，只有很好的技术创新方案是不够的。”客户的采购态度显示此趋势。网络泡沫化后，客户对IT采购态度更保守，但对投资报酬率要求更高。例如，银行业希望冲高信用卡销售量，所以会愿意投资做客户关系管理(CRM)系统。但是他们不仅希望IBM只是卖计算机给他们而已，还能协助他们通过一些策略应用，让这个系统把商业效益发挥到最大。

　　IBM有技术能力，但却没有提供顾问服务能耐。

　　所以2002年7月30日，帕尔米萨诺找到了全球第一大的会计与商业顾问公司普华永道(PricewaterhouseCooper，PwC)，双方宣布了IBM有史以来最大的购并案，IBM花了35亿美元将普华永道咨询部门(PwCwConsulting， PwCC)整并为IBM顾问服务事业。

　　这个购并案，对当时的普华永道也有好处。除了顾客有类似需求外，受到先前的安然 (Enron)案影响，美国会计师事务所的独立性受到市场与当局的质疑，认为同时有会计与咨询业务的会计师事务所，会有潜在的利益冲突，这也冲击普华永道未来承接咨询订单的机会。在普华永道当年220亿美元的营收中，咨询业务的营收约占50亿美元。

　　普华永道的经营者相信公司越大，成长越快的逻辑。事实上，他们的公司文化也是非常年轻的。主要的经理人与管理者的年龄大约介于24岁到35岁，工作气氛很轻松，没有太严肃的从属关系，反而是像师徒制般。

　　大多数的员工都在全球飞行，大家一起努力，因为在普华永道，有所谓的合伙人(partner)制度，合伙人与部分的资深经理人有分红利的机会。

　　这是个看来很门当户对的购并案。当时IBM的商业咨询服务(BIS)部门估计有3万人，手上现有的合约共7000家。PwCC也有3万名员工。手上有6100家的合约。总计这是个需要整合6万人、超过160个国家，营收超过130亿美元的购并案。这个购并案预计完成整合的时间是在2002年底。

　　听来很完美吗？这并非恶意购并，两个企业规模相近，也并非第一次进行购并案，PwCC之前甚至做过惠普(HP)与康柏(Compaq)的购并案件，对信息产业有一定程度的了解。

　　文化冲突并非唯一课题

　　“猜一猜，帕尔米萨诺看待这个购并案，最大的陷阱会是什么？”当时全程参与购并后整合的IBM大中华区企业发展部亚太总监孙成毅(Daivd Sun)说。

　　以下是孙成毅(以下简称S)与EMBA同学(以下简称E)的对话。

　　E：“这简直是水跟油的结合嘛！”“双方文化天差地远，一个很拘谨，一个很年轻(PwCC)。”

　　S：“也对，光是穿着，IBM就是很正式的西装，但是PwCC比较年轻，也比较有变化。”“另外，IBM员工之间的关系比较像是从属关系，决策从上而下，PwCC则比较像是伙伴关系，决策比较平行。”

　　E：“不只如此，你想想，IBM内部还是有卖PC硬件的部门。未来他们会否施压这个部门，希望他们替客户做咨询建议时，只买IBM的硬件呢？”

　　E：“这简直就会失去咨询顾问角色的可信性！”“对啊！就算新部门真的建议用其他品牌如惠普等硬件产品，这些硬件厂商还会愿意像以前配合PwCC般，支持IBM吗？这简直就是竞争对手！”

　　S：“听来很对，还有呢？”

　　E：“客户也不会信任你吧！竞争对手可能乘机来挖墙脚。”“这个购并案的最好方式是，应该再把这个部门独立出一个新公司……”“双方文化问题不先调解，很难成功……”

　　S：“内部文化冲突都只是过程。事实上，对IBM而言，最大的陷阱，不是双方的文化冲突，而是IBM能否跳脱文化冲突的单一问题点，看到这个购并案最初目的。”

　　CEO两难之一：

　　先梳理“内忧”还是“外患”？

　　2002年7月，双方宣布购并的第一天，双方就设定出三步骤。第一步先进行法令程序，之后以One Face(单一窗口)见客户，然后再进行One Team(单一团队)策略，进行组织重整。简单地说，就是先攘外，再安内。

　　所谓单一窗口策略，就是在购并第一天，双方必须只能以一个说法去面对客户，IBM与PwCC的人一起让客户了解情况不会有任何改变。第一个月就拜访超过600个客户。

　　这个答案听起来很抽象。简单地说，两家公司的结合本来就会有冲突与不安。需要梳理的事情很多。要先梳理“内忧”还是“外患”是可以选择的，并非所有的案例都要先把内忧梳理到完美才能出去见人。

　　“想清楚购并目的是最重要的，”孙成毅说。一个购并案不只是在买对方的研发团队，留住人与稳定军心才是最重要的。“对我们而言，满足客户，留住客户是最关键的。”如果IBM选择先把内部的情绪完全梳理好，再出去见人，恐怕此购并案不会如此成功，因为当时其他的竞争对手也正虎视眈眈。

　　CEO两难之二：

　　两个团队，选谁当窗口？该调整谁？

　　在稳定外部客户信心之后，IBM开始筛选未来应对客户的人选。过去PwCC与IBM都有窗口对着一个大型客户，但现在，谁该留下来，且筛选过程又能不造成动乱？

　　“我们有Best of Both(各有所长)的策略。”孙成毅解释。由IBM与PwCC双方高层组成的团队，会依照双方未来对客户产生较大贡献的逻辑选人。譬如说，前者一年可以卖硬件50亿元给客户，后者只能卖20亿元的服务，但是委员会可能会选后者，因为客户对服务采购的需求持续增加。至于前者，IBM会安排其调任，最可能的是，同一行业的其他客户业务窗口。

　　一切以客户为依归

　　“这个逻辑很简单，就是依照客户来的。”购并过程总会动荡，对IBM而言，最重要的是，对这次购并案的管理明确定调。

　　即使双方有文化差异，如穿着风格不同，最后取决点，就是客户最能接受的那种服装，也可能是不属于两者原有的游戏规则，而是第三条路。

　　IBM认为，购并案中会造成人员不安的原因无非是，前途未卜与福利减少。第一个疑虑，IBM以明确的价值主张解决，并且随时做问卷来询问大家，还有哪些地方不够清楚。第二个疑虑，在购并宣布到2003年初，由于IBM属于上市公司，在福利提供上只会更周延。所以没引起太大争议。

　　这个购并案只花半年就整合成功，相较于其他人约两年的时间，缩短许多。全球 PwCC 原有1100名合伙人，将近98%继续留任，购并后IBM业务咨询服务部门于2003年第二季的业绩，在美洲及亚太地区皆达预设目标，年营收成长率为53%。“市场前景大有可为，对原PwCC合伙人是留下来的诱因。”孙成毅认为。

　　“这次个案的成功关键在于，一开始就确定不尽完美的概念(编按：这也是依照思考客户逻辑来的，因要缩短客户的阵痛期)，所以做出优先级的选择。只要握紧最初的购并目的，其他都可以再磨合，”孙成毅说，“其实到现在，我们都还在学习互处……是不完美，但这就是真实的世界……”

　　新加坡华侨银行

　　让每个顾客产生新价值

　　“原来亏老本的，其实是金矿。”一名EMBA的学员在课堂尾声如此发言，他确实领略了第二堂接班人课程的主旨：策略创新。

　　每个人都耳熟能详：创新，是突破僵局、甚至是辟出蓝海市场的关键，运用创新策略，能让你成为市场的先行者。然而想“创新”就必须投入“新”资源、跨入“新”领域吗？答案是否定的，创新难，就是难在你怎么从不起眼的环节找出创新的切入点，得到一个别人没想过、但在听到后就会马上点头附议的思考。

　　这次，Next CEO以风格保守的银行为个案，带你思考怎么运用“创新策略”解决公司困境。

　　时间是2002年的年中，新加坡华侨银行(OCBC)的总裁翻开去年全年财报，发现虽然营收持续成长，获利却惨跌15.3%，ROE(股东权益报酬率)、ROA(资产报酬率)甚至是政府推动金融改革以来的新低……

　　“这种成绩怎么对投资人交代？”巨大的压力顿时重落总裁的肩头。

　　考量外在环境，其实也还有足够的理由，能向投资人解释获利锐减：第一，2001年的“9·11”事件当然也影响新加坡金融业。

　　第二，国内市场其实已经饱和。在改革政策之下，新加坡的金融市场从1999年开始整并，原本大、小银行林立的“银行过多(over banking)”局面，在2001年华侨银行买下达利银行后宣告终结，市场变成包含华侨银行在内的三大银行(华侨、星展、大华银行)鼎立竞争。以开户数来看，几乎每个新加坡人都已经和三大银行之一有业务往来。

　　华侨银行虽然目前在银行保险上拥有最大市占率，也在房贷、单位信托分销、个人信贷、中小企业市场具有领导地位，不过其他两家银行也气势汹汹，三大银行竞相推出新产品，希望能从竞争者手中抢走客户，扩大客户占有率(customer share，计算客户愿意将资产的多少投资在单一银行中)，以提升获利。

　　市场呈鼎足态势该如何创新

　　进一步分析，除了全球债券和资产投资两大部门的业绩有成长，其他各部门都呈现衰退，企业金融部门甚至下滑68%；就区域而言，也只有马来西亚的营运绩效成长29%，其他如新加坡境内整体业务、跨国银行业务都表现不佳。

　　皱着眉头，总裁心里清楚，未来的经营局面将会更加艰困：政府为了提升本土银行的竞争力，决定放宽外国银行到新加坡设立分行的严格限制，诸如花旗、荷兰银行等跨国金融巨兽纷纷挥军星国，积极抢攻市场。

　　当时协助新加坡华侨银行改造案的IBM顾问J景光(以下简称J)，在EMBA课堂上，他先做了意见调查：“景气看起来还是持续低迷，现在是改变的时候吗？”几乎所有同学(以下简称Ｅ)都举手赞成：“虽然它的问题都不算近忧，但华侨银行还是该趁有获利的时候寻找突破点。”

　　J：“看来大家有志一同，认为现在必须改变，那该选择什么方向？”

　　Ｅ：“马来西亚是很大的腹地，成长率又高，可以加速前进马来西亚。”“其实‘九七金融风暴’让新加坡周边国家的金融业都受伤惨重，华侨银行可以乘虚而入，中国也是一个很不错的目标。”“或是把海外客人拉进新加坡开户，外国人在新加坡免税，很有诱因。”

　　J：“所以可以带着旧产品去扩张海外市场，但也同时要去(国内)找新客户？””

　　Ｅ：“国外市场要做，不过还是应该先深耕国内，避免自己的墙脚被挖。”“站在当时新加坡的金融环境思考，银行已经整并了，不过还有证券、保险，它可以发展成金控，抢先挑好的(证券公司和保险公司)进来，速度要比同业、外资更快。”“而且深耕国内的风险，理论上是比开发海外市场来得小。”

　　J：“听起来，留在国内市场和旧客户做生意，还是有希望，不过这需要开发新产品？”“没有人想去碰旧客户加旧产品这一块组合吗？”

　　Ｅ：“旧客户和旧产品？这不就是要和其他银行一起玩价格战，不会有获利空间的。”

　　J：“这个分析很有道理，不过，只有这种可能性吗？”

　　CEO两难之一：

　　组织该产品导向还是客户导向？

　　1997金融风暴前的新加坡金融市场可谓完全竞争，银行为了增加产品销售的机会，防止其他竞争者乘虚而入，皆以产品为导向，各种产品隶属各自独立的事业单位，每个单位有自己的“业务军团”，自行拟定行销计划。

　　因此，消费者在面对不同银行的业务员之余，还得应付来自同一银行、不同部门的重复行销。

　　I

　　BM给华侨银行的第一个建议，是把组织调整成“以客户为导向”。这个改变，花费三年时间进行人事调度、教育训练、裁员等配套措施，面临员工极度反弹。

　　因应组织调整，组织将由“客群经理”领导业务人员，专注旗下客户的需求；分行的作业人员调回总部，临柜作业由计算机传回总部支持，只留下业务人员服务登门的客户；而业务人员不能只懂销售单一产品，必须在客户等待作业流程的同时了解客户需求，以增加销售产品的机会，成为满足客户一次购足的窗口。

　　为什么宁可承担员工不满，也要劳师动众改变组织？背后的逻辑是：“以产品看客户，不知道客户贡献度到底有多少。”

　　重新盘点客户需求，华侨银行才发现，虽然以前对客户进行疲劳轰炸式的行销，却对他们的掌握不深，砸下服务大军，只是盲目地浪费资源。

　　CEO两难之二：

　　聚焦金字塔顶端还是底层客户？

　　组织改以客户为导向后，华侨银行因此能够统计出客户对银行的消费总值，以消费贡献度分类客户。然而画出客户分群的金字塔，却让华侨银行的管理阶层吓了一跳：竟然有70%的客户，对银行的获利贡献度是负值。

　　金字塔顶端30%的客户，是对银行贡献度很高的“大户”，如同其他银行，华侨银行集中八成业务人员，对这些客户提供顶级服务。然而，对于带来负贡献度的金字塔底层客户，华侨银行却面临是否留住这些客人的两难。

　　“当时内部有很大的争论：砍掉这70%客户，获利现赚30%，还能把服务人力转往顶级客户。换成你们，会怎么做？”教授要大家思考。

　　有别于其他银行纷纷聚焦富人的财富管理，华侨银行的客群经理仔细分析这群带来负贡献度的客户，进一步深入分类这70%的客户。他们发现，其实部分客人品质优良，只是持有银行产品不多、对银行没有忠诚度，因此需要业务员深入了解需求，加强行销。

　　而品质不好的客人又可粗分成两种，一是持有产品不多，却又大量使用银行服务，例如办理信用卡之后，大量使用免费停车的福利，却不刷卡；针对这种现象，华侨银行重新调整产品内容，例如信用卡加收年费、推出增加刷卡诱因的福利措施，引导客户的消费行为。最后才是将导致银行坏账的劣客筛选出局。

　　有别于其他银行企图从他们眼中的富人身上挤出油水，华侨银行选择抓住客户行为改变的时机，例如生日、领到退休金、中奖等特定事件，及时满足他的需求。

　　重视实时满足客户需求

　　IBM统计，从2002年到2005年之间，虽然华侨银行是对旧有客户行销旧产品，新的行销方式却能让成功率变成以前的10倍，而且他们找到更多客户需求，创造出两百多种新商品。

　　其实，富人财富管理，反而是红海竞争的市场，像是当时金字塔顶端30%的客户，四年来获利贡献只成长一倍；但是原本带来负贡献的70%客户，经过效益重整，四年后，获利贡献竟然成长了四倍，2005年检验成果时，IBM发现只剩下25%客户的贡献度是负值。

　　“不起眼的垃圾，也可以变黄金，就是通过创新加以改造的，”教授总结。

　　阪口电器如何调和

　　销售、研发，重回第一？

　　公司里的研发与市场无法接轨时，怎么办？由研发部门主导，会太远离消费者；由市场部门主导，却不懂研发资源分配，会滥开产品线。如果让两者共同主导呢？会否因多头马车，导致决策延宕？

　　这是日本前三大企业集团之一的阪口(化名)电器，新任总裁上原(化名)正面临的难题。

　　上原，刚从美国被调回日本总部担任新总裁，董事会赋予他一个重要的任务：挽回其日本电子企业龙头的地位。日本整体经济萧条，2001年阪口年营收虽达到611亿美元的水准，但相较过去几年，并未成长，反而开始衰退。

　　最惨的是，阪口的营收主力──电视产品的竞争力也在降低，随着电视产业从原本的CRT(映像管显示器)转换到平面显示器，并且朝向更大尺寸规模发展下，单一电视产品线的平均寿命正从七到八年，开始缩短。但阪口的产品转换速度一直无法跟上市场。

　　原本在电视领域排名第一的阪口，输掉了第一的位置。“我无法理解的是，每个工程师看来都很忙碌，并没有懈怠。”上原说。事实上，阪口拥有多达五百人的庞大研发团队，但是事后调查才发现，原来属于新项目的研发人员，因前一个项目的延误，导致无法一开始就加入项目。因此造成时间延宕，而且产能也卡在旧产品线上。恶性循环下，使得每个项目都无法如期完成。

　　销售与研发不同调

　　如果再将这问题追根究底，上原发现，总是销售部门看到什么市场需求，就要求研发部门研发。为了达到销售目标，销售部门抱持产品线越多，消费者埋单几率会越高的心态。到最后，150种产品30种会赚，浪费掉120种。

　　“如果你是上原，这问题该怎么解？”当时协助阪口改造的IBM策略与变革咨询服务经理吉永和良问。

　　以下是吉永(以下简称G)与EMBA(以下简称E)同学的对话。

　　E：“快刀斩乱麻，先从市场上那些已经落后，未来也没有多大机会获利的产品先砍起，然后再来重新定位，重新配置研发的资源。简单说，他要聚焦。”

　　G：“但是在财报中，无法看出单一产品线的盈亏状况。”

　　E：“产品和市场连接不起来，这是研发的问题，研发要重新规划流程，确保下一个产品不会延迟。”

　　G：“但研发部门发展产品，主要是听市场部门意见，可是市场部门列不出优先级。”

　　CEO做法之一：

　　由项目经理负责产品成败

　　E：“如果让市场部门听研发部门的决策，看研发资源情况来推产品呢？”

　　G：“那可能会推出太先进，但是不合乎消费者需求的产品。”

　　E：“如果我们组成一个跨功能的团队呢？一开始大家就一起参与流程讨论，不是到产品要上市前夕，研发部门才告诉市场部门，产品做不出来。”

　　G：“也就是从系统角度去思考。一开始，销售人员就可以提供市场的讯息，研发人员可以立刻告知研发资源能否支持，是否有技术瓶颈等，能够及时调配资源。”

　　“只是，我们要怎样建立好的决策机制，确保多方意见能各取所长，不会造成决策延宕？”其他人听到这问题沉默了。

　　IBM是怎么建议阪口电器的呢？

　　“要改善阪口的状况，会牵涉到组织、流程与平台的层面。”吉永和良说。首先，IBM建议成立跨部门团队，依据每次单一产品计划，从采购，品保、研发到生产与行销部门中各取代表，由项目经理负责协调与产品成败。过去由于项目经理没有得到授权，各人员都只对自己的部门负责。

　　组织改变是第一步。当团队愿意投入后，一起在产品开发流程中参与讨论后，如何在对的时间，用对的方法做关键决策，会决定这个团队能否发挥效益。“这很重要，但偏偏最多人轻忽这件事情。”吉永和良说。

　　CEO做法之二：

　　利润太低须考虑退出市场

　　做关键决策要精确，且不能太密集，因为会没有效率。针对阪口的状况，IBM在流程中设计四个关卡。每次都是同一组人讨论，但讨论的主题不同，从图中可看出，包含概念、规划、可得性与终止决策点四个方向。团队在不同时间点，讨论不同主题。“很多人会忽略最后两个决策点。”吉永说。

　　可得性决策点谈的是，当阪口团队从市场性与研发的角度都认为某款新电视机种可行，产品也研发好了，但是到了可得性阶段，还要再确认当时的零组件成本价格是否改变，上市花费的报价会否提高，如果对照当时同尺寸电视在市场上的售价，发现已经不具有竞争力，或是利润已太低，那么，阪口就必须考虑废弃此计划，而不是只想着先前投入的资源。

　　终止决策点谈的是，就算产品已经推入市场，团队仍必须定期做出是否要终止的关键决策。比如说，随着电视价格的下跌，某款电视的利润已经跌破了公司平均利润水准，就要考虑退出市场，而不是存着还有赚就继续卖的心态，因为它已经不再是带动公司成长的引擎，“就算是占公司营收比重最高的业务都不行。”吉永和良说。

　　“这需要很大的决心，也是最难办到的地方。”吉永和良说。每当有人质疑这太理想化时，IBM就以自己也卖掉赚钱的PC部门为例说服大家。事后证明IBM把资源投入更有利益的软件服务业务，是正确抉择。

　　成功关键在纪律

　　其实，跨功能团队的作业方法学习不难，但成功的很少。“关键还是在于纪律。”吉永和良说。IBM顾问在协助阪口团队执行时，要求遵守下列原则：

　　一、每次开会目标导向要非常明确。如，在概念决策点时，就只能讨论概念是否可行的事情，不要跳到后端技术是否可行的范畴。每个人开会要发表言论，就是以各自专业针对议题表达，“做研发的不能批评市场机会”。

　　二、开会纪律要严谨。既然名为决策会议，开会之前就要做好准备。会议规定两小时内开完，每个时段要决议什么问题，都已定下来。每次开会只能有三个结论，计划要执行、不执行，或是延迟。就算要延迟决议，也要一周内完成。“太多会议因议而不决，反会造成士气打击。”吉永和良说。

　　“这些是行为改变，很难……需要长期抗战的准备，CEO的支持非常重要。”当流程顺利改变，后续导入如项目基础会计信息系统(编按：可以看出单一产品线的盈亏状况)，让产品开发可以明确评估绩效，都会变得容易。

　　值得注意的是，在阪口的案例中，IBM并非一开始就把电视部门全导入新模式。“我们先找比较容易产生效果，风险较低的部分电视新品来做，因为旧产品的学习曲线已经很高，改变效益难以显现。”

　　“当然，这自然会受到批评，会有人说：你们都选好做的，肯定都会成功。”“但，不用担心别人怎样说，只要你有成功案例，就是最好的说明。”吉永和良说。事实上，当上原手持这个成功案例的神主牌后，其他产品线的负责人，确实就慢慢被说服导入此新模式。

　　通过上述改革，两年后，不仅阪口的电视部门重新获得市场第一，其他如消费性电子等产品也开始导入新模式。拉长五年的时间点(1995到2000年)观察，阪口因为此新模式，产品开发费用占营收比例降低了五成，产品开发上市时间加速了67%。产品开发因为更精准，浪费的金钱减少了97%。

　　“大家都会做决策，但用对的人，在对的时间点，以对的方法执行，可以让决策品质事半功倍。”这是吉永多年来琢磨出的心得。

　　马来西亚最大银行的

　　育才之道

　　人才，外面找，还是自己培养好？就算要自己培养，那么该选谁？如何培养？在一连串两难问题的背后，其实有一个关键问题，你必须问自己！　 

　　人才，外面找，还是自己培养的好？这是马来西亚最大的马来亚(Maybank)银行，在购并时面临的两难。

　　经过六年时间积极购并。到2005年6月止，马来亚银行已经位居马国国内最大银行，在马来西亚共有352家分行，也将触角延伸到邻近国家，在境外12个国家共有81家分行，全球约有两万名员工。虽然马来西亚国内市场竞争激烈，但身为市场的龙头，马来亚的财务表现持续亮眼，其未来打算朝向“区域性银行”方向布局，并期望成为东南亚第一的银行。

　　一切看来都非常美好。只是，马来亚银行下一个隐忧──马来西亚即将开放外资银行进入竞争，已近在眼前。

　　马来亚CEO艾玛逊(Datuk Amirsham)知道，他们势必展开更积极的变革，但要做到，其人才竞争力就必须提升。

　　这几年，马来亚银行虽通过购并，引进一些外资银行的人才，但是，这些新血并未因此把公司的素质拉起来，反而因为文化差异，让马来亚的人力素质，不管是管理力、执行水准，都出现很大的落差。情况到了总行以外的分行，更是严重，就如同只把招牌换了，但是能力并没有转换，服务水准参差不齐。

　　CEO两难一：

　　人才要从外寻找，还是从内挑选？

　　“艾玛逊该怎么做，才能把两万名马来亚银行的员工竞争力拉起来，一起往新目标迈进？”IBM全球企业咨询服务事业群总经理刘镜清(以下简称L)，在EMBA课堂中，出了第一个问题(以下简称E)。

　　E：“提拔原来马来亚银行的出色员工，成为新一代的领导者？”

　　L：“但是当时也发现一个问题，很多马来亚的经理已经服务20年，所以习惯遵从过去的方式做事，对于国际新竞争局势改变，缺乏响应能力，基本技能也跟不上。”

　　E：“如果再帮他们上一些课？”

　　E：“但这可能缓不济急？”

　　E：“直接拔擢那些并入的外商人才，他们本身就较有竞争力，或者，购并更多外商公司，直接买人才！”

　　L：“别忘了文化冲突的问题。”

　　E：“所以这些买进来的人才，还是需要培育……”

　　CEO两难之二

　　该选谁培育、如何培育？

　　没错！马来亚银行真正的症结，不是人才从哪里来，而是，是否有一套有效的领导力(Leadership)培养系统，因为不管是外来或内在的人，都需要培育！

　　但是，第二个两难来了：该选谁来培育，该培育什么内容，才能确保员工的行为真正改变？

　　“上课不代表就能改变员工行为，这中间是有落差的！”刘镜清说。“Maybank一直问我们该怎么挑选员工作训练(Who should be trained？)与如何训练他们(How to train？)，才能提升他们的竞争力，但是我们只回问了他们一个问题，难题就跟着解开了。”

　　你猜得出，是什么问题吗？

　　“我们问他们，Training for what？(为何而训练)”刘镜清说。

　　想清楚为何而训练，为何重要？

　　首先，可以确保培育的方向不会错误。企业培养人才是为了未来，如果一个企业不知道未来的方向，与核心竞争力所在，对人的培养课程与挑出来的人，可能根本就与企业假设的未来背道而驰。如现在的IBM朝向以服务为核心，所需要的领导人才，要能以客户为导向，沟通力要强。这与以制造为核心的企业，更强调前瞻技术眼光有所差异。

　　“我们都说，要培养有能耐的人才，却不知道每个公司所需的能耐都不同，且‘它’还会与时俱进。”刘镜清说。处于变动当中的马来亚银行，仍以过去的思维培养人才，自然不管怎样培养，都感觉人才不能因应未来需求。

　　找出企业需求能力，挑对的人训练

　　值得注意的是，这里所提的竞争力，不只有基础技能(如时间管理、英语能力)或专业知识(如财务会计)，而是更上层的跨领域整合力──如策略愿景、思考力、执行变革力等。

　　方向对了，流程设计也要对。在马来亚银行的案例中，他们依据下列步骤规划领导力培养系统。一，勾勒企业策略远景，定义出未来所需要的竞争力──依此作为绩效评估标准，挑选优秀的人才。二，协助优秀人才做出个人评鉴，找出其与未来目标落差的能耐在哪里。三，利用上课与执行项目计划(on job training)强化员工竞争力。四，定期追踪，予以激励措施，以留住优秀员工。五，人才养成后，通过较接近的管理风格，形成组织气候，一起朝共同目标迈进。

　　刘镜清提醒，要改变这些潜在人才的行为，有两大原则：一，上课只是手段之一，真正的训练是在实务上；二，须与绩效制度做出连接。

　　重返马来亚银行的现场。IBM协助其厘清方向──转型成更具服务导向的银行后，制定出客户导向与突破性思考等八种竞争力需求，并将这些竞争力需求落实为实际的问题，如“你能否主动替客户找寻解决方案？”或“你会质疑目前的标准制度吗？”，由员工与主管一起填写问卷，评鉴出员工的能耐，配合绩效表现后，选出潜力人才。

　　人才选出后，主管会与潜力人才讨论未来绩效与职涯目标，再比对其能耐与目标的差距，确认其仍有哪些能耐要补足。接下来，这些潜力人才花了七个月时间上课，上课后持续一年，人力资源单位会找主管与一位优秀资深员工担任这位潜力人才的导师，通过实务计划的设计与执行，来提升特定能耐。

　　值得注意的是，绩效制度也需要配合。当员工知道提升竞争力与绩效达成是有关联的，学习意愿才会高。而且由于能力会被记录在集团数据库，可让员工争取到更好的升迁机会。

　　“人才培养好，并非结束，”刘镜清提醒，“当人才被培养起来后，激励策略也要执行，与考绩连接只是其一，并非全部。”

　　刘镜清说。逻辑很简单：人才变出色，很容易被挖角，又因负担的管理事务变多，会让人心生退意。企业必须常与员工沟通，提供长期奖酬计划、替员工规划长期职涯等方式来留住员工。

　　领导人培育，听来容易，但执行起来要既有纪律又灵活，才可能成功。这是门艺术。

　　如马来亚银行刚开始执行此策略，虽也挑好潜力人才名单，但由于当时因购并后的变动仍多，人才政治角力不断。选谁来上课都可能引发风波。

　　所以他们一开始还是让所有人一起来上课，这是对现实状况的妥协。但是，同时也设下淘汰机制。如，在网络上先设一个e化学习环境，听完课就线上考试，逼人读书。考过了，才能来面对面上课。这些都要算绩效，而且还会追踪行为是否真的改变。

　　通过淘汰后，具有潜力的人才会逐渐浮出，被培养成马来亚银行所需的领导人。在教材里，连员工提出请辞，主管该有什么反应，都会仿真，让这些领导人反复练习。有人认为，每个人的领导风格不同，为何要统一标准？“我们希望员工不必因为主管变动，而忙着适应新的管理方式。”刘镜清认为，这是轮调频繁的全球性企业应有的观念。

　　通过两年的培训，马来亚银行的潜力人才竞争力，经过量化评鉴后成长了9.3%，目前仍是马来西亚第一银行。其第一阶段投资100万美元在培训系统后，接下来累积追加的金额高达约380万美元。但马来亚银行指出，其因人才竞争力提升，所创造的价值(营收提升与成本缩减等)高达2000万美元。　 

　　CEO最棘手的投资问题

　　企业的信息系统投资越来越庞大，资源该如何配置？让各部门自行决定，恐会重复投资；让信息部门主导，又怕误判商业的实际需求。身为CEO，你该怎么做？

　　怎样算是合理的信息(IT)投资？很少有CEO可以回答这问题，就连世界前五大专业代工厂(EMS)之一的东方集团(化名)，也不例外。

　　东方集团以发光二极管(LED)起家的企业，在1980年中就上市，是当地电子业领导企业之一。东方集团的转投资公司众多，常被人提及的有：做调制解调器的FJ电子、做键盘周边的LH科技、做监视器的SY电子(以上各子公司均为化名)。

　　东方集团在水平整合策略下，产品线丰富，但是除了光电产品外，其他产品迟迟无法达到全球市占率第一的目标，只能处于“坐二望一”或“坐三望二”的尴尬位置。也因产品线分散无主轴，市场普遍认为东方集团股价较不具潜力。加上近五年来营收与获利呈现震荡走势，几个转投资公司绩效也不如预期。为了解决上述问题，东方集团找来顾问公司咨询。

　　东方集团得到的答案是：合并主要的转投资公司，找出综效。2002年，东方集团接受了这个意见，更名为如今的东方集团，所有转投资的公司都成为东方的策略性事业群。根据规划，合并可以整合各转投资公司的资源，公司的股票市值也因此得到提升，除了有助于争取国际大厂订单之外，也能吸引外资法人青睐。

　　CEO两难之一：

　　IT资源整合后，如何分配？

　　一切看来都非常合理。除了下列这个棘手的难题：原本各自独立的IT资源，在整合之后，如何重新分配规划？

　　合并前，东方集团各转投资公司都有各自独立的信息部门，信息架构功能重复，叠床架屋，不仅资料格式不同，定义也不一致，使得彼此资料无法有效共享。

　　更糟的是，就如同大多数企业一般，信息部门与其他部门的期望，总出现落差。在满足各部门需求的前提下，信息部门的时间都拿来应付高级主管所需的决策信息，与使用者提出的新增功能需求，根本无法思考该如何转型，才能够有效支持企业未来的需要，这造成信息系统的反应不够弹性，无法得到满意的评价。

　　现在，原本繁杂的信息架构要结合在一起了，该怎样做，才能让混乱的情况不会加剧，才能让信息架构成为驱动企业成长的力量？

　　“如果你是东方集团的CEO，你会怎么做？”IBM策略与变革咨询服务协理陈胜一(以下简称C)与EMBA学生(以下简称E)对谈时，出此问题。

　　E：“我们都知道要重新整合这些资源，先做重要的事情。但是，什么叫做重要的事情，优先级怎么定？其实，IT资源分配，根本不是技术问题，而是权力分配问题，哪个部门现在受重视，就会决定IT资源的分配。”

　　C：“这确实是常见的状况，IT资源常被比较强势的业务单位主导。”

　　E：“对，这就可以说明，为什么很多信息部门做个半死，其他部门还是会觉得不公平与不满足。”

　　C：“如果强势把IT资源统一，由CIO(首席IT官)统一规划呢？”

　　E：“信息部门根本不知道前线业务的变化，等到反应过来，就已经来不及了。”

　　E：“教授！IT人才跟业务人才说的语言完全不同，根本很难平行沟通出一个方向。”

　　E：“就算有些企业打算在每个业务部门摆自己的IT人才，然后再去跟总管理处的信息单位沟通需求，但是我们身边有个案例，负责写程序的人只需要三位，但中间负责沟通的人总共加起来要七位，这也是一种叠床架屋。”

　　CEO两难之二：

　　IT预算需要多少、由谁决定？

　　所有人欲罢不能地讨论起IT投资带来的痛。虽然国外有好的示范，如全球最大的连锁超市沃尔玛，就是因为善用IT系统，有效控管成本，而有今日地位。然而，一位学生却说出了这句话：“投资IT，就像到医院看医生，毛病越看越多，好像黑洞一样，不小心就吸掉公司所有的资源。”

　　多少的IT投资预算才合理？IT的资源分配该怎么决定？该由谁决定？面临资源有限时的取舍标准为何？到底要怎样做，才能让IT成为企业成长的驱动者，而不只是无当的投资？

　　所有人的问题反而一股脑地丢出来。

　　陈胜一以IBM解决东方集团问题的方式，间接回答了所有人的答案。

　　“先把公司未来的策略目标想清楚，然后跟大家说清楚。”陈胜一说。

　　道理听起来很简单，但是却有两个重要的意义：一，以商业策略引领信息策略，而非由信息部门自己主导。

　　二，解决总是无效沟通的问题。直接打破信息部门与业务部门各持己见的局面，以大方向为依归。

　　回溯东方集团的案例，这家企业将集团合并的综效，作为未来竞争力之一。眼前的商业策略就是尽速发挥综效，他们整理出四个可以较快显现出综效的合并方向：采购、财务、人力与信息资源，然后订定目标。

　　如采购的战术之一是，让所有人的原料供货商可以共享，以扩大经济规模，降低采购成本。而IT的机会就是，设立厂商关系的电子数据库，才能有效管理。

　　上述原则听来容易，但最难的是，优先级的制定。举例而言，东方集团认为四个方向都很重要，但是在企业资源有限下，不可能当年同时就满足所有IT机会的规划。

　　陈胜一说，东方集团订定目标的同时，同步也盘点了IT资源，所以会看出现有资源与目标之间的落差，该先做哪项？“这又会回归策略面。”他画出一个坐标图，纵轴是商业价值，横轴是难易度。“所谓的商业价值会因公司而异，也会随着时间变化 。”

　　如当时的东方集团将“发挥综效”视为很重要的商业价值，且希望越容易改善越好。以采购整合计划为例，采购分成询购与购买两个阶段。

　　东方集团就以较能展现成本综效的询购决策优先──建置可以找寻与整合众多供货商的系统，以集体采购压低价格。至于购买系统，则计划稍后才统合。

　　同样的，哪些信息架构要放在中央或地方统筹，也是依循“商业价值”的逻辑在走。如供货商管理系统与人力资源管理系统是中央统筹，跟产品有关的产品生命周期管理(PLM)系统，因为统一起来带来的综效不大，所以就由地方个别实施。

　　厘清布局顺序，有助最后仲裁

　　事实上，商业环境常会不断变化，所以最长每隔半年，团队就要评估，目前所主张的商业策略是否需要修正，如果需要，那么信息策略的优先级也可能会变动。“这就跟企业决定是否要扩张产能的道理相同。”陈胜一说。

　　IBM的做法，看似只在协助东方集团厘清IT布局的优先级，但是更深层的内涵是，协助企业形成共识，给予CEO最后仲裁的标准。如学员所述，IT资源分配到最后，会变成权力分配的问题。若开始大家都同意此商业策略，那么CEO做最后决定时，大家也较无异议。

　　陈胜一也提醒，当项目进行时，总会很容易被质疑投资报酬率的问题。这常常是因为大家对于IT转型能带来的效益，期望差异太大，所以在做之前，企业需要清楚定义，目前IT在企业的战略位置，与找出大家对未来位置的共识，这可通过跨部门主管的问卷访谈达成。

　　如果你希望企业的IT能做到如沃尔玛与eBay般，成为驱动企业创新的主导者，那么企业付出的资源，就跟只是把IT当作应付企业日常需要的共享设施，完全不同。“不可能要求以十分的资源做一百分的事。”陈胜一说。清楚这点，大家对于“合理”的预算支出，能较具共识。

　　而由于EMS产业杀价情势未见改善，东方集团仍持续IT转型，希望将IT在其内部的战略位置，从共享措施提升成能替其扩张版图的商业伙伴，甚至是企业创新的驱动者。