托管企业市场部：2要3不要

　　金涛

　　完全当成一个咨询外脑，那显然是不行的，不是出几个报告或方案就了事，更多要推动企业甚至自已去执行，这是操盘手与规划者不同之处。

　　即然操盘了，就不仅是咨询工作者了，还要去与企业各环节的人员沟通，产品部，市场部，销售部，甚至财务部，人事部，物流部，等等，这些都是一个操盘手要从容应对的。但是，那咱们就要做一个完全的企业人么？也不尽然。成为企业人了，身体在企业，但是，心却要是咨询工作者，这样才能更客观的处理问题，否则，变成了一个完完全全的企业人，那又怎样与企业人产生差别，怎样与众不同？企业里也有很多人才，那么你呢？因为你是更专业更深层次的咨询工作者，有不同的看法和高度，是不尽相同的。起码，心态不同，要更加客观。另外，企业是要很好配合的，不能让咨询团队完全的陷入到企业的一些办公文化或政治当中，一旦陷入是很可怕的，根本很难正常开展外脑咨询服务。连申请一套办公文具都要审批各个部门，出一套方案，碰到不怀好意的某部门经理卡住，等等。再加上咨询师大多自恃甚高，这“火花”是很容易产生的，如此一来，岂不乱套？这正是很多操盘团队与企业磨擦的主要原因。

　　不要陷太深――过多涉及人事关系

　　进驻企业的咨询团队，一定要注意，千条万条，有一条最重要，就是不能过多的涉及企业内部复杂政治关系，或者我们中国人说的办公室政治，企业内部政治。这是每一个企业，无论大小，都会有的现象，企业一大，派系产生了，各有背景，各有利益，而咨询公司进入之后，得罪张三不是，得罪王五也不行，而且涉及太多的人事关系，会让我们咨询师，一个普通的外脑工作者，也会变得不太客观和正常。

　　人都会有一些难以克服的毛病，比如说争强好胜，不服输，不服气。进驻企业时间久了，有些磨擦或问题就产生了，很可能发生企业的某部门经理故意为难外脑团队，一次两次可以忍，三次四次就会让再客气的知识份子火冒三丈，这种情况并不少见。我们曾服务一个上海的企业时，我们下面的一个年轻咨询师，拿着一个市场促销方案，几次让销售部经理审批，都说要修改，最后改了五遍才得以成行，方案面目全非，但却符合了销售部高层的利益。如何平衡各部门之间的利益，也是咨询团队进驻企业操盘后要考虑到的。

　　不要摆大谱――过多大摆企业作风

　　进驻企业之后，于咨询师而言，有一点要牢记，你始终还是咨询师，而非彻底的企业人，只是身体归企业，但心灵还应保持咨询师的严谨、客观和务实。切不可摆大谱。

　　我们曾接触也听说过，不少咨询团队进驻到企业之后，那个作威作福，潇洒得不得了。今天这个经理请吃饭，明天那个部长请唱歌，而且随着进驻企业的时间加长，而且本来权力也不小，最后大搞企业派头作风，文件要审批，出门要饯行，还拉帮结派，俨然成了一个腐败的企业人员。这就坏了，虽然有这个资本，但不可行此事实。做操盘外脑很忌讳这个，这样一来，好好的咨询师，企业外脑，就变成了企业内脑，而全然没有了客观的思考，更不可能尽到一个咨询师应尽的责任，这又与普通的企业人无大区别，企业又请你作甚？最终取消合作协议。

　　不要太形式――形式主义害人害已

　　做为一个负责任的咨询团队，在给企业操盘过程中，要避免过于形式，要设身处地的为企业执行考虑。报告不能动不动就是战略，不是说不可以，而是应更多的落地，更多的体现在战术执行层面，因为你进入了企业，你要做的，除了战略规化，战术落地执行也很重要，否则，就没有进驻企业的必要了。