摩托罗拉的失落十年

　　记者 冯禹丁

　　这家公司拥有多得无法计数的荣誉。1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；1960年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”(American Samurai)；它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆·鲍德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖；离我们中国人并不遥远的是，10多年前，它即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。

　　仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

　　它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有的10年还开创两个。成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

　　但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。1974年，它退出电视机行业，1998—2008年，它又一口气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场，它将不再是一家B2C公司。

　　这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？

　　回溯摩托罗拉盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训，比如，过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据；以及一场笨拙的自救，如何非但没有除其积弊，反而自乱阵脚导致速败。

　　“成也萧何，败也萧何”

　　“如果是别的企业，犯下这些错误中的任何一个，可能早就死了，但摩托一再铸错还依然活着，已然是一个奇迹了。”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。

　　的确，仅从技术战略的错误押宝来看，20年间摩托罗拉的战略选择错误不断，其中包括：

　　在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机，结果成就了英特尔和微软；

　　在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位；

　　在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封闭；

　　不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；

　　在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致其手机开发的混乱与迟钝……

　　从1973年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起，摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词，整个模拟时代，摩托罗拉几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。进入到1990年代，摩托罗拉的战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工业)转移至方兴未艾的无线通信业。1997年，在摩托罗拉297亿美元的收入中，半导体业务占比下降到21％，蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占53％。

　　中国的成语说，“成也萧何，败也萧何”。在前摩托罗拉(中国)公司总裁、董事长赖炳荣看来，摩托作为通信行业一代霸主，其衰落的种子也就在这个时候埋下了。

　　64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭，1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司，与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一年半之后，他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打动，加盟摩托罗拉担纲其中国业务。

　　1994年，赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管，见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人。赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题，一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。这位赖炳荣不愿透露姓名的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。

　　该负责人是世界知名的通信学家，也是带领摩托罗拉进入移动通信行业，成为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣，所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点。

　　“企业家首先要看大趋势，统军人物判断错误，看错了2G的时间表和战略方向，企业再有钱有技术，也是要走入‘地雷阵’。”时隔14年，被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对《商务周刊》说。

　　正是基于以上两大判断，一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发，而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门。结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败；另一方面，在第二代移动通讯技术上，摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂都是以CDMA开发为主。

　　后来的历史却是，数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年，整整比摩托罗拉的预计早了4年，摩托罗拉不仅耽误了4年时间，更给了诺基亚等后来者天赐良机；技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势，到2007年1月，世界上有82％的手机在使用GSM网络。

　　尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择，但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素，和其间的过于自负中吸取教训。

　　蔡国雄认为，摩托选择押宝CDMA而不是GSM，在当时看来理由很充分，无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择CDMA。首先，CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。美国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美国数字市场的50％份额，TDMA和GSM各占25％。如果摩托罗拉选择CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与高通一起通吃整个产业链；如果它选择GSM，尽管也握有相当部分的GSM原始专利，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。

　　其次，CDMA在技术上的确比GSM先进，它出身军工，号称2.5代，通话质量和保密性更好，辐射更低。对运营商来说，CDMA的频道容量是模拟系统的6倍，而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。GSM以时分多址技术(TDMA)为核心，据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO李万林介绍，GSM最开始的名字叫Groupe Spécial Mobile，是一个针对欧洲市场的技术标准，流行起来后才改名为全球移动通信系统(Global System for Mobile communications)。

　　有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上GSM，我们内部开会有人说，‘Let them have fun’，GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有专利，马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。

　　蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出。

　　在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力。

　　怠慢数字技术

　　1994年是一个暗流涌动的年头。这一年，摩托还拥有美国手机市场60％的市场份额，年营收刚增长了31％达到222亿美元，利润更飙升了53％，达到16亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。

　　“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。”赖炳荣说。

　　1994年，摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70％的市场份额。在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱，而且是很多钱。”蔡国雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。

　　但也就是在1994年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。

　　1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，美国电信公司(Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。

　　但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”

　　维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。

　　1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略——摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75％以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。这等于是说：如果你想销售StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。

　　但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道：“你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC？”双方不欢而散。

　　导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务，以加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机。

　　1995—1996年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1997年2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格，他问她：“我们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。

　　1997年初，小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO。他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至31％。这年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。

　　尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100％急速降到4％。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到1998年10月，诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有了全球数字手机20％的市场份额。