地产业管理变局 高价从优秀制造企业挖人

　　作者：锡恩企业管理咨询公司首席顾问 姜汝祥

　　超速发展后的地产企业，现在为什么纷纷从优秀的制造型企业挖人？

　　万科掌门人王石的解释是：“我们没有管理大规模企业的经验。而制造企业在发展阶段上远远领先于我们，一定有值得我们学习的地方。”

　　王石的话讲出了这样一个事实：中国制造业的管理模式是中国主流的管理模式。所谓主流，就是它代表中国企业的最高水平，也就是说，中国制造业不仅是凭借成本领先，成为目前在国际上最具竞争力的行业，同时，这个行业的管理水平，也代表着中国最高的管理水平。

　　中国制造业的管理模式是主流的管理模式

　　当我们说管理模式的时候，事实上是在说建立在市场化环境之上的管理模式，而不是简单地谈规模的大或小，在这种意义上，规模庞大的许多垄断型巨头企业，实际上并没有给管理模式提供多少贡献，相对应的是，竞争最充分、市场化水平最高的制造业，自然就代表了中国企业的最高水平。

　　另外一个有意思的现象是，代表中国管理最高水平的家电、计算机、日化、服装等制造型企业，生产的都是有形产品，也就是所谓生产硬件的公司。就有形产品与无形产品而言，生产看得见的产品的企业，管理的难度或者说风险要相对小一些，而生产看不见的产品，如金融、信息等产品的企业，管理的难度或风险要相对大一些。这就是为什么美国等发达国家要把制造业转移出来的原因。因为他们可以通过提高管理来要更高的效益。

　　地产企业的产品是住宅，当然是看得见的生产，但地产企业的管理却有其特殊性。为什么？原因在于地产企业的生产要素难以标准化，从而导致管理难以标准化。例如龙湖的房子，在深圳和北京建得就不一样，土地资源不一样，地段不一样，每一次开发都面临着不同的地质、水文和环境条件，及不同的设计商、建筑商、监理商等合作者，甚至打交道的政府也不一样，建造程序自然也不能完全复制。结果，许多地产企业的运营就有了更多“本地化”色彩，这也是为什么中国房地产行业的销售总量很大，但地产企业大的却不多，行业集中度很低，市场很分散的原因。

　　这两个背景下，我们来看一下地产业的管理提升，很自然得出两个结论是：第一，地产企业由于经营环境的市场化程度低，管理成熟度自然也就低于制造业，从制造业获得管理经验，是一种解决问题的好出路；第二，地产企业有其特殊性，将制造业的管理模式完全复制到地产企业是做不到的，这是由行业特点决定的。

　　从制造过程看，制造业的特点是垂直一体化，从原材料到成品这条线是垂直的，所以制造业有着明确的上下游的概念，哪些是自己做的，哪些不是自己做的，分得很清楚。相对而言，房地产就没有明确的上下游概念，运作方式更像是耐克型的整合性公司。地产企业的运营方式是“项目性运作”：在建造房子的过程中，基本上所有的加工过程都是由设计公司、建筑公司、装修公司、销售公司完成的，一句话，房地产公司的所有活，本质上讲，都可以外包给别人干。这种特性，使得地产公司运营完全不同于制造业，所以，复制制造业的管理经验是有其局限性的。

　　向制造业学习是局部借鉴而非完全复制

　　但是，正如万科的王石与郁亮所说的那样，房地产企业的确应当好好向制造业学习，局部性地借鉴，可以让房地产公司的管理大大提升，比如以下几个方面就是例证：

　　一是精细化制造。中国的住宅质量整体不高，这与制造过程有很大关系，目前的住宅建造过程是所谓的“湿作业过程”，而不是像制造业那样，把原料标准化、模块化之后的“干作业”，这样产品质量就很难保证。在这一点上，万科向制造业学习标准化，大力开展工业化住宅建造方式。在这种方式下，人们会看到一面面带着隔热层、压制好的墙板在工厂生产完毕之后，在工地现场用专利技术“粘贴拼装”，而唯一进行现场手工作业的，可能将仅限于楼房的横梁与结构，这将把万科目前造楼中16％~20％的产业化程度一举拉升到40％。地产企业如果不去像万科一样做制造的工业化与精细化，未来基本上没有出路。

　　二是客户关系管理和供应链管理。以前地产企业比拼的是拿地的能力和资金实力，现在这两项市场化水平提高之后，就需要大家比拼其他的能力了，比如资金周转速度，品牌运作的能力和成本控制的能力就是其中最重要的方面，而在这些方面，制造业可以给地产公司提供很多有价值的经验。

　　比如在品牌运作能力方面，中国制造业无疑走到了前面，无论是品牌定位、对客户资料的管理，还是客户的细分，都做得非常成熟。一个化妆品广告出来后，我们就知道这是给什么阶层的人使用的。但地产企业的客户细分做得最差，在同一个小区中，往往什么阶层的人都有，这种现象在其他产业很难见到。

　　对成本的控制与资金周转速度也是中国制造业的长项。现在制造业降低成本主要不再是靠降低劳动力、生产要素成本，因为这部分成本是在不断上升的，而产品售价却只能越来越低。如何做到呢？一是高的周转率，这包括库存的管理能力，原材料的提前采购。比如现在中国许多大的制造企业在原材料采购上，都要做期货采购或者是战略同盟式采购，这样无疑可以大规模地降低成本。比如万科最近一两年，就不再采用招标式采购，而是采取战略联盟式采购。二是做大规模，通过规模效益实现利润增加。规模大了，成本就自然降低，这方面地产公司可以向制造业学的就太多了！

　　中国制造业的管理模式是中国主流的管理模式，如果这个结论正确的话，就意味着，我们其他的行业要学会从主流行业成熟的管理经验中，去获得营养，然后再加以创新，获得本行业的管理模式。而制造业的管理模式主流又是在日本与韩国，但现实中，大量的企业是在向以美国为主的西方企业学习，其实美国的商业模式跟中国非常不同，现在越来越轻资产。相对而言，我们对日本、韩国的优秀企业研究与关注得太少了。（本报记者吴晓燕采访整理）