在旧组织中实施新战略

　　纵观现代商业史，无数公司都试图通过使组织架构与企业战略相匹配来创造价值。它们有的对运营、销售和财务等关键职能采取集中化管理；有的围绕着各个产品和地域市场实行事业部管理；有的则采用矩阵型组织结构，认为这种组织结构既可以获得集中化管理所产生的规模经济效应，又能兼顾产品或地域事业部的灵活性。此外，虚拟组织、网络型组织、“维可牢组织”最近也成了人们的热门话题。

　　虽然企业为了适应激烈变化的竞争和经济环境而不断地寻求新的组织形式，可是许多公司的组织变革却招致了令人沮丧的结果——高昂的重组费用、意想不到的新问题、疲于适应的员工、大量流失的隐性知识。众多公司的实践证明，所有这些组织结构在与企业战略的匹配过程中，都或多或少地存在一些问题。既然通过重组创造价值难度极大，成本高昂，我们不妨问问这样一个问题：要让总公司创造价值，组织结构的变革是我们该选用的工具吗？

　　作为平衡计分卡的创始人，两位作者提供了另外一种选择方案。他们的经验表明，公司并不需要为其战略找到完美的组织结构。一个理想的方法是：确定组织结构不会产生重大冲突之后，再设计出相应的战略系统，使组织结构与战略保持一致。

　　在此过程中，一种基于平衡计分卡框架的管理系统，可以作为企业战略与组织结构的黏合剂，将两者紧密地结合起来。其中，平衡计分卡体系中的战略图，勾勒出了要实现战略所假设的因果关系。而平衡计分卡则可以用来监督和衡量企业中各个业务单元在财务、客户、内部流程，以及学习与成长角度这四个方面对企业总体战略的贡献。

　　将各个业务单元或者事业部的战略与总公司的战略统一起来并非易事。仅仅在所有业务和支持部门建立平衡计分卡，然后将它们简单地合并在一起，是无法获得协同效应的。两位作者在实践中发现，获取协同效应的一个有效工具是“战略主题”。

　　管理者可以将总公司的价值主张分解为3～5个战略主题。对于每个战略主题，在纵向上可以在平衡计分卡的四个角度设定目标，这些目标将形成实现战略主题的因果关系链；在横向上，则是与这些目标相关联的衡量指标、目标值，以及所要采取的行动和花费的预算。然后，将这些战略主题层层落实到组织的业务单元中，要这些业务单元根据本部门和所在市场（地区）的实际情况，为战略主题做贡献。

　　比如，杜邦工程塑料事业部就在其战略图中确定了五大独特的主题，包括卓越运营、供应－服务和订单－现金、产品组合、客户管理和新业务设计（NBD）。对于卓越运营这个主题，有这样的因果关系：在财务视角上，必须达到运营成本最小化这个目标，由此，必须在流程视角上实现资产利用率的最优化，而要做到这一点，该公司又必须在学习与成长视角上建立新的销售模式并且开发专用的资产。自然，对于每个视角上的目标，都要在横向上确定衡量指标和行动计划。

　　这一方法不仅可以用在营利性的部门，也可用在公共部门。本文还以加拿大皇家骑警队（RCMP）为例，说明了平衡计分卡体系在复杂组织中的运用。这个体系在骑警队实行后，促进了各个地方、省，以及全国性的警察机构之间的合作和整合，使它们能够一改过去各自为政的做法，相互分享经验和最佳实践。